8月19日，《每日经济新闻》报道，作为建筑装饰企业深装总股东之一的李兴浩，此前被公安机关控制，或涉“挪用资金”的刑事案件。

  如今，志高已没什么存在感，但曾经，它却是对格力、美的和海尔等空调巨头而言，都绕不开的可怕对手。

  2010年，志高登陆港交所的第二年，是李兴浩最辉煌的一年。那一年，志高销量赶超海尔，跻身行业前三。有人说他是暴发户，他淡淡地回应：

  而且，他还升级目标：要超越格力，成为中国空调业的“冠军”，并多次公开叫板：

  他宣称，要做“世界上最好的空调”，要十年内做到1000亿销售额，要成为中国最优秀的企业家。

  现年59岁的李兴浩，如今的家电之都广东佛山南海人，高中毕业后在家务农，算是改革开放后第一批甩掉锄头，拿起算盘，创业经商的企业家。

  创办志高空调之前，他已卖过冰棍，开过制衣、塑料、五金、电子电器等各种小型工厂，几乎是什么买卖都做，用他后来的回忆是：

  一个经典的例子是，他有次去五金店买东西，听到有人来买钻子，但店主没货了，竟直接对买钻子的说“我的店里有，你要多少？”然后骑车去广州“代购”转卖，线年，开酒楼的李兴浩，因为空调总坏，维修费就要1000元。图省钱又想赚钱的李兴浩，索性自己开了个维修铺，自此与空调行业结缘。

  只是总做小生意，赚不来大钱。1993年10月，一个中国台湾老板问他有没有兴趣做空调。李兴浩没有一点犹豫，“贪小便宜不能做企业家，贪大就可以，这是梦想。”

  销售额奠定在格力的江湖地位。李兴浩与台商各出600万元合资成立志高空调厂，决心大干一场。不料，他马上遭遇了“四面楚歌”。

  志高投产的第三天，前所未有的空调价格大战爆发。科龙空调宣布，直接降价1000元。志高被迫调价到2980元，可一台空调的原材料成本就高达3600元。

  然而，“赔本儿甩卖”也没能换来市场。1994年，志高空调只卖出几千台，但李兴浩没有惊慌，他暗自发誓：

  1995年春，全国各地空调经销商云集广东顺德订货会。李兴浩趁机大做广告造势，一些天津、北京的经销商开始寻上门来，忽忽悠悠中半推半就给了他订单。

  然后，他拿着发货单，往各个配套厂家跑：“你看看，我的市场已打开了，全年肯定能卖3万套，你们必须把配件价格给我降下来。”

  两边“忽悠”下，1995年志高空调竟卖出去1万多台，也因此得到了续命的机会。

  此后，李兴浩还先后经历了台商撤资纠纷等困难，但都被他克服，并且靠着与经销商捆绑，快速建立起比较完善的渠道网络，以及除了压缩机外的所有配件厂，将自身成本大大降低。

  当空调行业爆发式增长，构建了完整产业链和经销网络的志高，开始靠主动掀起价格战不断翻身，到2005年，其年销已达350万台，李兴浩也以18亿元身家登上胡润中国富豪榜。

  当年12月，为应对全球金融危机冲击，国家宣布了家电下乡及以旧换新、出口退税等政策，一贯善于把握机会的李兴浩，带领志高ALL in补贴重头戏的一级能效产品。

  2009年6月1日，国家第一批高能效空调补贴推广目录上，志高中标数量达到112个，是格力3倍多，美的11倍多，海尔的16倍，并以占比34%成为行业领头羊。

  借助大好势头，李兴浩还将志高带到香港成功上市，其业绩报告数据显示，仅从国家“节能惠民工程”中获得的补贴就高达2.336亿元，占全年净利润的74%。

  第二年，志高继续强势表现，销量一鼓作气超越海尔，打破了国内空调业延续了近15年的前三强格局，也有了成为冠军的底气和勇气。

  2011年9月2日，志高罕见地在广州举行全球客户商务大会，首次将供应商会议和经销商会议合并举行。但李兴浩宣布的却是：

  志高2011年中报显示，公司上半年营收为55.294亿元，同比增幅达18.6%，看起来是不错的成绩，但相比格力和美的超400亿营收及超60%的增速，就显得太寒酸了。

  更惨的是，志高还出现了上市以来的首次亏损：净利润亏损1331万元，也是行业头部里的“唯一亏损”企业。国家补贴按下“暂停键”，被视为直接原因。

  他大胆提出，力争两年内把空调从原材料到成品的制造周期，从半年压缩到45天。

  并且，要与松下、三菱电机等上游供应商，及传统经销商、连锁大卖场，京东商城和苏宁易购等网络渠道商，建立“一体化产业价值链”，增速提效且抗风险。

  一系列努力之下，2011年的志高实现盈利收入93.4亿元人民币，同比增加10.3%，其中出口销售37.69亿元，同比增长13.6%，但亏损却逐步扩大至7080万元。

  李兴浩表示，15年前他就决定，志高集团产值超百亿后就隐退。2010年突破百亿大关后，让权年轻团队的人才战略，就开始部署。现在，是最后一步。

  接棒者郑祖义是清华大学第一代制冷博士后，曾在格力、科龙摸爬滚打多年，长期担任志高常务副总裁，被李兴浩评价“是实现志高未来技术发展的策略目标的最佳人选”。

  郑祖义上任一个月后，主导推出了“全球首款变频云空调系列”，主要特色却是“对用户家中的空调实施远程故障诊断和修复”，实际上的意思就是软件升级和网上报修。

  志高对这个变频云空调起的调子极高，将其视为“颠覆传统空调”的杀手锏。2014年格力与成龙解约，志高更斥巨资请来成龙代言。其广告语“志高空调，掌握智能云核心科技”，也被指与“格力，掌握核心科技”极像。

  李兴浩也不惜下场，“我们请成龙大哥来，就为了打破格力垄断，把志高打造成全国第一”，气得董明珠回怼：

  一番折腾，志高2014年营收92.332亿元，仅增长0.5%，亏损近6000万元。相应的，格力和美的都以每年增长200亿，相当于两个多志高规模的速度攀升。

  坐不住的李兴浩，于2015年8月1日回归一线%，他们都说好难。所以我就亲自上阵，这不是他们做的不好，而是我可以做的更好。”

  他将志高组织架构，由传统的“总部总监业务中心”三级管理，转为“总部业务中心”两级管理，并全方面提升一线业务员营销权。

  “进攻、进攻、再进攻！”理念下，志高国内十大事业部责任人主动递交“军令状”约定2016年必须实现的销售目标，否则主动辞职。

  李兴浩还推出志高财富宝App，让用户都能成为经销商；推出卖转租，在高校、政府等公共场所推出空调租赁服务；甚至计划“三年内向有车阶层赠送1000万台云空调”。

  能想的办法都想了，李兴浩乐观估计，志高将很快重返前三甲、1000亿目标都不是梦。

  2015年，志高仅实现盈利收入77.74亿元，不足格力空调的1/11，巨亏达6.9亿元。此后两年，志高业绩稍微“复苏”，但仍在百亿元徘徊，格力、美的空调营收却直超千亿。

  2018年，志高亏损4.8亿元，2019年亏损逐步扩大至14亿元并直接引发志高退市。

  志高的衰落有种种原因，但最最终的原因还是，李兴浩在公司势头最好之时的2010年就偏离了初心，走上了歧途。

  2010年之前，他多次公开讲，要专注空调主业，不做到全球第一不罢休。包括2010年，也都还在强调，要走“先产品，后市场”战略，要扎扎实实做，十年后打败格力和美的。

  但也就在2010年，他却跨界房地产，入股深装总。1983年成立的深装总，是中国最早从事建筑装饰的国企，曾承接广州白云机场、北京小米互联网产业园等大项目。

  2010年恰逢这家近30年历史的国企改制，李兴浩顺势入局，成为其第一大股东和董事长。

  他看中的，是“十二五”期间，国家和民间对机场、高铁、地铁、商业及旅游物业等基建投资力度不断加大，且上市前景丰厚。

  但身为外行的李兴浩，并未让深装总大展拳脚。到2015年，其营收也不过21.66亿元，即便如此，李兴浩还是努力实现了半个目标，于2016年将其在新三板上市。

  可还不如不上。2017年7月14日，因无法如期披露年度报告，深装总的新三板也走到了尽头，被终止挂牌。为什么无法披露，自然是内部已经打起了乱仗。

  随着志高空调业绩“暴雷”，资金紧张的李兴浩与另一股东陷入一场长达三年的，因借款及股权代持等引发的诉讼纠纷。深装总因此一蹶不振，内部发不出工资，数百名员工离职。

  2002年5月，李兴浩语出惊人道“外国可以做民营银行，为什么中国不行？”六个月后，志高就以民间资本身份，豪掷1亿元参与成立民营南华银行。

  面对跨界太大的质疑，李兴浩却说“没多大差别！”。他觉得志高每月“赊数”给上游供应商、下游经销商约3亿，三年内100%按时回笼，与银行贷款原理一样。

  甚至，在南华银行等待批复期间，又传来了志高以38.5%控股广东粤广数字多媒体公司；还与广州银达担保等6家股东，共同成立了佛山首家专业性担保公司银达担保投资公司。

  就这样，从电器、信息、科教，到金融、医药、物流等多个领域，志高身影无处不在。但现实却是，各类副业要么无疾而终，要么一地鸡毛。

  当美的、格力愈加重视研发技术，争相把研发推到每年40亿的高度之上。2013年志高研发仅为8500万元，占销售额不到1%。

  志高因此耽误了在核心技术上的突破，以及与时俱进的创新发展。而市场上拼核心能力、拼技术的竞争却越来越激烈，志高最终一败涂地。

  比如，核心的压缩机零件，志高一直从日本三菱采购，而美的不仅有自己的压缩机生产厂，且与东芝、三洋联合开发变频技术，格力则早在2004就收购了凌达压缩机厂。

  李兴浩的管理，也曾被人诟病。性子急躁的他，不喜欢条条框框，一位公司元老曾建议企业应更制度化，他却大手一挥，“搞那么复杂，我怕自己发挥不出来”。

  在很多场合，李兴浩提到志高最大的风险可能就是自己，“要搞科学决策，主要应靠团队、靠制度”。“我连短信息都不会发，怎么造空调也不懂，哪里能懂那么多事情”。

  他选拔合适人才的标准，是忠诚大于优秀。他曾提到让一家工厂半年由亏转盈的秘诀，只是让管理者忠于自己。

  李兴浩认定，企业家不过是做人、做事、做资源整合，也是他常说的“把复杂变简单”，但他显然是把很多事情想得太简单了，以至于，他可能是最后一个知道志高内部早已千疮百孔的人。

  2019年5月，志高空调执行总裁张平曾几乎哽咽地反思：内部组织混乱，办事假大空；管理团队牟取私利，销售政策随意变更；项目投资过于草率、用人机制、激励机制不到位